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5个提问详细介绍北极星指标的策略框架

2018-06-04 08:59

  北极星指标(North Star Metric)已经逐渐成为许多公司指导产品发展的重要指标,本文通过五个设问和多个行业案例,系统性地介绍北极星指标这类产品策略框架。

  如今有非常多的人在谈论和使用北极星指标(North Star Metric),它确实是一个非常有力的产品策略框架,但同时也非常容易被。很多产品团队并没有从根本上理解并定义北极星指标,甚至一直在用错误的方法指导团队,这很有可能是条不归。

  我们希望北极星指标能够成为全世界的产品负责人指导团队工作的指标,并且希望这些产品负责人和团队管理者能够清楚地知道以下几点:为什么它如此重要,如何正确定义这项指标,以及如何利用这项指标驱动产品增长和策略执行。

  北极星指标是产品成功的关键指标。产品通过解决特定用户在特定场景下的特定需求而创造营收,北极星指标正是描述了解决需求与企业营收之间的重要联系。

  在大多数公司里,衡量产品团队工作质量的指标是业务数量,而不是业务的最终效果。企业如果没有以业务效果为核心驱动力的文化,那么产品团队很难对业务效果有很大的影响。没有北极星,就不可能有产品驱动业务发展的企业。

  (Amplitude是一家网站和移动应用数据分析公司,旨在帮助客户更好地驱户留存、活跃和)[1]

  我们(Amplitude)希望传达的客户价值是:Amplitude能够轻松分析用户行为数据,能够创造更好的用户体验。

  目前我们正处于快速增长期,「每周至少运行一次查询的用户数」这一指标(Weekly Querying Users, WQUs)反映了用户的广度——每周至少有一次得到价值回报的用户数量。这个先导指标能够直接反映我们的能力变化。

  你必须非常清楚你的产品给客户提供了什么实际价值(realized value to the customer),从实际价值出发才能得到正确的北极星指标;你必须尽一切可能了解产品对客户产生的实际影响。这就意味着「日活」、「注册量」并不是优秀的KPI指标,这些指标完全无法回答你的产品给客户提供了什么价值。

  如果北极星指标不能与客户价值直接关联,那么团队在开展业务时很有可能会一条错误的道。

  领英的数据科学家们最近分享了一篇有趣的案例学习报告[2]。他们针对「技能认可」功能[3]设定了北极星指标,但最终却发现这一指标的增长并没有带来更好的产品体验。(”endorsements” feature,联系人点击了我的「技能认可」按钮后,我的技能就会得到他的认可,类似熟人认证功能)

  他们的指标仅仅定义了该功能被多少用户使用了,但事实表明这项指标并没有对LinkedIn的业务发展有所帮助,因为招聘时雇主担心他们会被应聘者的这些(由熟人认证的)技能信息所。因此,即便用户群体中使用了「技能认可」功能,雇主们仍然不认可该功能,该项指标的提升也就无法对LinkedIn有所帮助。

  Reforge最近也发表了一篇很棒的笔记:没有准确定义关键的北极星指标时,公司会犯的典型错误。[4]

  北极星指标很重要的一点就是:它应该是未来成功的先导指标。像月度营收、ARPU这些滞后指标不能提前给你产品变化的信号,它们只能告诉你过去发生的事情,而不能预测未来的营收。你的北极星指标指向未来,而它代表的营收和市值越大,你能驾驭的产品发展影响就越大。

  我们其中一家客户,某财富100强零售商,正在拓展他们的移动端业务——这是公司未来发展的重点战略。

  他们团队的北极星指标是「移动端订单成功交付数量」。这项指标表明了以下两种状态:

  观察全世界的产品,这个通常被称为:找到客户的「A-ha Moment」。如果你能清晰定位影响客户留存的早期行为,那么你就能根据这个行为有效地设立北极星指标,而且这是一个强有力的先导指标。

  比如Facebook在发展早期,选择了著名的「用户在注册10天内添加7位好友」这一指标作为他们的关键指标。

  如果一家SaaS企业的商业模式像Dropbox或Hubspot一样,是让用户自助使用产品,那他们的指标可以是「开通试用的账号中首周优活用户数3」(注:2B产品供企业使用,单个管理员账号中存在多个使用者用户)。这项指标表明了以下两种状态:

  Social Capital合伙人、前Docusign产品负责人Ashley Carroll在一场关于如何打造更好的产品的研讨会中提到,建立与营收无关(Non-revenue)的北极星指标非常重要[5]。

  同样的,一些增长迅速的公司经常关注诸如新用户激活数量的北极星指标,比如「每周完成第一笔订单的用户数」。当清楚地知道用户激活并留存的关键行为,团队就能专注于某个影响未来营收的先导指标。

  没有必要。「一个关键指标」的概念对于内部沟通时降低沟通成本十分有用,但通常对于指导业务发展而言,一个指标并不够。大多数大公司有很复杂的生态系统,并且他们会在1-3个核心产品指标之间寻找最佳的平衡。指标太多,容易变得不知轻重;指标太少只有一个,容易变得视野狭隘,盲目前进。

  除此之外,在每个的产品团队内,指标还指导着团队的目标与方向。每个团队都需要属于他们自己的具体目标,推动整个公司向北极星指标靠近。

  举例来说:在Amplitude,我们的产品北极星指标是「每周至少运行一次查询的用户数」,我们把它叫做Weekly Querying Users(WQUs)。除此之外,我们在产品的基础架构性能层也有指标,而这些指标是面向后端工程师团队的。

  每一个北极星指标拥有4个维度:宽度、深度、频率、效率。对于目前的Amplitude而言,我们优先考虑其中3个维度,并且让产品团队在这三个维度方向努力前进。

  以下是一个「杂货店订货送货」App的北极星指标树的案例,这个指标树融合了十几种不同的产品举措,并把他们组合成一个统一的框架,一一对应于北极星指标的4个维度,最终根据4个维度得到北极星指标。

  通过这个框架,团队里的每个人不仅知道自己的KPI是什么,还知道自己能够为北极星指标贡献多少力量。这使得每个人在决策时能够合理权衡利弊,以便做出正确的决定。

  在为公司或产品制定北极星指标之前,最重要的是先弄清楚你的博弈是什么(what game you’re playing)。我们研究了1万多家企业和3万亿用户的行为数据,发现几乎所有的电子产品都至少参与了以下三种博弈的一种:

  当我们将这个框架分享给产品经理们看的时候,他们的第一反应是:这三种博弈对我而言都非常重要。然而,产品团队必须从中选择一项博弈,持续专注并获取胜利。专注于一项博弈常重要的产品策略,也是选择一个优秀的北极星指标的前提之一。

  下表展示了一些公司所处的博弈类型以及它们可能的北极星指标,由于不同的公司有不同的产品策略,所以即便处于同一类博弈中,不同的公司仍然会有非常不同的北极星指标。

  虽然Facebook和Netflix都处于注意力博弈中,但它们的商业模式截然不同。Facebook的营收与订阅量有关,它通过投放广告产生收入。

  与此同时,Netflix具有持续增长的内容数量,其商业模式为订阅模式。这意味着他们的北极星指标应该尽可能地提高订阅者的数量,而不是内容的总播放时长。

  同样,Amazon Retail和Walmart虽然都处于交易量博弈中,但它们的北极星指标可能会截然不同。Amazon很有可能会重点优化Prime会员的订阅量及其产生的价值,因为订阅模式会增加用户的忠诚度,从而增大客户终身价值(LTV)。

  另一方面,Walmart在成本控制方面非常领先,它们很可能会关注消费者单次消费的金额。

  Saleforce的目标是成为B2B企业中记录客源的核心来源,他们的新战略围绕着AI展开,希望AI能够帮助用户进行销售决策。这就意味着他们的北极星指标不应该关注用户的使用量,而应该关注用户在saleforce中记录的客户数据量。

  与Saleforce不同的是,Adobe Creative Cloud很有可能会把重点放在个人用户上,并尽力提高用户的参与度,使他们保持订阅。

  使用北极星框架来推动产品策略的执行常有必要的,尤其是在一家以产品为主导的公司。